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人力资源的“体检”、“诊断”与“治疗”

[日期:2017-01-10]   来源:互联网  作者:佚名   阅读:0[字体: ]

  为了保持身体健康,及时发现潜在的“病灶”,人们会定期进行体检。企业的人力资源也是如此,如果长期不“体检”,健康的外表下也许隐藏着致命的风险。冰冻三尺非一日之寒,如果长期对于人力资源状况没有清晰的认识和理解,正如战争中没有地图一样,失去了行动的“指南”,走一步算一步,失败的结果不会是偶然的。体检结束后,医院会出具一份“诊断报告”,告知身体存在哪些健康问题,建议如何治疗等等。拿到诊断报告后,我们会根据医生的建议,对影响身体健康的疾病进行治疗。那么,我们如何给一个企业的人力资源状况出具一份“诊断书”呢?看到“诊断书”我们又如何判断“健康状况”呢?如果需要治疗我们又从哪方面入手呢?

  体检

  体检之前,体检机构或医院会给我们一份“导检册”,告知我们体检的项目及注意事项等。对人力资源进行“体检”,我们又需要设置哪些体检项目和注意事项呢?

  人才结构

  中医讲究阴阳平衡,人才结构就好比一个人机体整体的平衡,各方面机能是否正常。考察企业“机体”的平衡基本采用三个指标:年龄结构、学历结构和职称结构。

  年龄结构主要考察的是企业的可持续性发展。正如一个国家的人口政策,如果偏老龄化,可能会出现知识陈旧、保守、人才青黄不接等“症状”。如果太年轻,组织也会出现浮躁、缺乏经验、骨干员工难以承担重任等反应。

  学历在一定程度上反映了一个个体的能力,学历结构大致能从一个侧面反映一个组织的能力结构。只有能力满足了业务的需要,企业才能承接相应的业务。随着高等教育的普及,现在学历结构越来越显得“高档”。硕士、博士从“珍稀动物”成为芸芸众生。正如学历不等于能力,一个组织的整体学历越高不能直接证明它的能力水平就高,所以不能从表面结果进行“诊断”,要结合专业、实际工作能力等其他指标进行综合考量。

  职称结构考察的是一个企业的业务水平,在相对规范的职称管理体系下,职称水平往往成为考量一个企业专业技术水平的最为重要的指标之一。在技术类的投标过程中,往往需要提供拥有职称的员工数量,以此来考察该企业的技术实力。尤其是拥有高级职称的人数,或者在行业内有影响的专家。正如我们考评一个学校的实力,有多少院士、博导、教授是一个很重要的比较指标一样。同样,职称也如学历,不能直接说明能力,但合理的职称结构对于企业,尤其是技术型企业的发展至关重要。

  人工成本与效益

  人工成本是指企业在一定时期内,在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定,人工成本范围包括:职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中,职工工资总额是人工成本的主要组成部分。人工成本和效益“体检”的时候我们分别考察一个指标:人事费用率和人工成本利润率。

  人事费用率是指人工成本总量与销售(营业)收入的比率。表示在一定时期内企业生产和销售的总价值中用于支付人工成本的比例。老板总是希望这个数越小越好,员工则希望越高越好。其实这个比率太高或太低都有问题,如何找到一个企业发展与员工收入的“平衡点”对于稳定员工队伍,提高劳动生产率至关重要。同时这个指标也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系,生产与分配的关系,人工成本要素的投入产出关系。它的倒数表明每投入一个单位人工成本能够实现的销售收入,是一个劳动生产率的指标,每个人实现的销售收入越高,单位销售收入的人工成本才会越低。

  人工成本利润率,是指人工成本总额与利润总额的比率。它反映了企业人工成本投入的获利水平,即每一个单位人工成本获得的利润。通俗的说,就是企业在员工身上每投入一分钱取得的回报。毫无疑问,老板总是希望这个指标越高越好。越高,他从员工身上得到的“剩余价值”就越大。

  表面上看,老板和员工都想在“单位付出”中获得更高的回报,似乎水火不相容。实则不然,两者追求的目标是一致的,都是为了提高投入产出比,提高利润率。效益好了,双方都受益,只不过是分配的问题,总比无本之木,无水之源,没有效益可分好得多。从这个意义上说,“体检”的时候,与行业平均水平相比,人事费用率越低,人工成本利润率越高,说明劳动生产率越高,越利于企业的“健康成长”。也表明企业的“机体机能”处于一个良好的健康水平。

  人才建设

  一个人的健康状况需要维护,需要锻炼,注意养生等等。一个企业的人力资源的健康也需要“建设”。“体检”的时候,我们着重考察几个指标:人才总量、人才引进、教育培训、核心人才等。

  从人才总量,我们可以看出一个企业的规模和发展历程。还可以从人才总量的增长与营业收入的增长对比关系中看出一个企业的生产效率。比方说从2001年到2010年,一个企业的营业额增长了15倍,而人员增长了4倍。人才的增长速度远低于营业收入的增长速度,体现了人才总量可控的增长,人均生产效率的提升。

  人才引进,是一个企业的“新鲜血液”,反映了这个企业的活力与未来。我们要从学历、职称、应届或社会招聘等方面进行分析,并且做好人才引进的后评价。从中总结人才引进的质量,发现存在的问题和需要改进的方面。

  教育培训,是企业可持续性发展的重要举措,是人才素质提升的主渠道。可以通过培训人次、人均培训学时、培训经费全面考察看出企业对人才成长的投入和重视程度。也可以反映员工整体的素质水平和职业化程度。

  核心人才是企业最重要的财富。宝洁公司前董事长曾经说过,“如果你拿走我的资产、厂房和品牌,只要你留下我的核心人才,十年之内,我可以重建一切”,这跟微软老总,比尔。盖茨讲的是一样的。核心人才的数量和质量本身就是一个企业的品牌。

  诊断

  体检结束后,医院会出具一份“诊断报告”,指出身体存在的“隐患”。在对企业人力资源进行“体检”后,我们也需要进行诊断。医生诊断需要各种医疗设备,人力资源状况好与坏,合理与不合理是一个相对的概念,只有通过比较才能得出结论。所以人力资源的诊断有两种方法。一种是纵向比较,和自己以前进行比较;另一种是横向比较,与同行业相类似企业进行比较。纵向比较,可以知道自己过去的成绩和问题。横向比较,可以知道自己在行业内所处的地位和差距。

  人才结构的诊断

  什么是好的人才结构,恐怕没有人能有标准答案,因为对于不同的企业性质、发展阶段、行业特征人才结构有很大的差异。

  比方在老国企,老员工比较多,学历偏低,职称结构老化,这是由于历史原因造成的,我们要一分为二的看待这个问题,想想那个年代一个专科生都很了不起,并且老员工在“革命年代”养成的习惯,一般都比较敬业,有主人翁意识,是年轻人很好的榜样。所以我们在“诊断”的时候,不能一概而论,应该分层次进行比较。

  企业不同的发展阶段,需要的人才结构也不尽相同。处于创业期的企业,需要年轻人的活力去开拓市场,需要学历高的员工去“装点”门面。处于成熟期的企业,需要各方面的人才,有老当益壮型的,也有无学历、无职称走上重要岗位的。“英雄不问出处”,只要是金子,总能给你发光的机会。

  不同的行业特征,人才结构更是差异显著。传统制造业与计算机网络行业的人才结构可能天壤之别。行业没有高低贵贱之分,一个基本上全是打工仔的制造业工厂和满是博士的高校同样是社会需要的。社会分工不同,不同行业之间的人才结构基本上没有可比性,盲目的攀比学历、职称是不利于企业发展的。

  人工成本和效益的诊断

  现在沿海很多企业出现了用工荒,人工成本大幅上升,不少企业因此不堪重负,甚至因此倒闭。人工成本是一个具有相对性、动态性的复杂问题。目前一些企业效益不好、人工成本比例偏高,并不完全是劳动报酬等人工成本增长过多、人工成本水平过高而造成的,关键是人工成本效益低,劳动生产率低所致。不能简单的、单纯的看人工成本的高低,更不能单纯的控制或降低人工成本的绝对水平,而要使劳动报酬等人工成本的增长建立在企业经济效益增长基础之上,提高人工成本的投入产出效益。

  有效的人工成本管理能帮助企业减少不必要的支出,规范企业的用工行为。我们“诊断”一个企业的人力资源管理水平,人工成本的管理是否科学合理是一个很重要的方面。有些企业通过调查、收集、整理社会人工成本信息、行业人工成本信息,合理确定企业的人工成本控制指标,定期公开发布人工成本控制标准。每年召开人工成本结算会,对有效管理人工成本的单位进行奖励,对人工成本偏高的单位进行预警预报。同时建立人工成本报表制度,健全与人工成本有关的劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度,建立人工成本统计台账等制度。

  人才建设诊断

  我们可以透过一个企业的人才建设看出其对人才的重视程度,对企业未来发展的雄心胆略。一个自信的、有远大抱负的企业在人才建设方面的投入往往令其他企业感到汗颜。最近媒体披露的华为2010年员工的平均薪酬达到28万,中海油平均人工成本达到38万都让我们感觉到一个企业在人才建设方面投入的“不惜血本”。

  人才总量如何适应业务发展的需要,是适当储备人才,还是刚好够用,“一个萝卜一个坑”,或者一人当做两人使,拼命压缩人工成本。不论实施哪种人才总量政策,适合的才是最好的。人才引进要求高学历、高职称,还是以能力为标准,选择什么样的人才招聘手段,如何应付关系户等等,考验着管理者的智慧和眼光。教育培训越来越被管理者所重视,是真的重视还是口号式的“重视”,是把培训当做一种福利还是企业成长新的引擎,决定着企业发展的前景。另外,一个企业核心人才的数量和质量在某种程度上决定了企业的未来。如何留住和吸引核心人才更是决定了一个企业是否能真正的拥有“核心资产”。

  治疗

  通过体检、诊断,接下来要进行必要的治疗。企业人力资源的“治疗”需要从以下三个方面入手:调结构、增效益、强管理。

  调结构

  随着经济结构调整,企业的转型升级,需要调整的不仅是经济结构,更是人才结构。一个企业制定人才发展战略的重要原则是动态平衡,即在动态发展中谋求人力资源配置与企业发展战略间的相对平衡。因此,人才结构的优化必然是渐进的、动态的,它必须与企业的经营结构调整相适应,才能体现人才战略从属和服务于企业发展战略的原则。

  调结构如何调,如何才能达到“治疗”的效果,首先要引进紧缺人才。比方说要实施海外战略,就必须培养大批的外向型、国际化人才;开拓新业务领域,必须引进新领域的专业人才和培养本企业的复合型人才;实施资本结构调整,重点需要引进投资评估、投资管理类专业人才,才能适应资本结构调整的需要。其次要引进高端人才。高端人才在市场上永远是稀缺的,一个领军人物的引进可能改变专业的面貌,创造业绩的神话,所以不能错过任何一次牵手“高手”的机会。再次创造人才能进能出、能上能下的平台和氛围,“在其位谋其政”,对于那些占坑不作为的员工应该制定合理的退出机制。通过疏通人才流动的“血脉”,才能保证企业机体的活力与健康。

  增效益

  增加人工效益,首先要进行人工成本管理,人工成本管理本身是一个系统工程,随着经济体制改革的不断深入,企业在建立现代企业制度过程中,必须重视人工成本管理,加强人工成本统计与分析,减少无效人工支出,提高劳动生产率,实现人工成本投入产出比的最优化,实行利润、成本、人力投入与产值均能上能下的运行机制,进而形成企业用人能多能少、岗位能上能下、职工收入能增能减的良性循环,以增强企业的活力与市场适应能力,提高市场竞争力。

  其次要建立起紧密联系业绩、充分体现人才价值和有利于激发人才活力的激励机制,建立健全与考核结构紧密挂钩的企业经营管理人才薪酬分配体系;建立向关键岗位和优秀拔尖人才倾斜的科技人才分配激励机制,实现激励差别化,探索知识、技术、管理等生产要素参与分配的办法,并逐步对高层次科技人才和关键技术人才实行股权等中长期激励。通过建立富有竞争力和有利于激发活力的激励机制,形成以能力、业绩为主要标准的分配机制,体现人力资本增值与价值贡献回报。

  强管理

  最好的管理是凡事预则立,要做到未雨绸缪,不能临渴掘井。所以最好的人力资源工作看起来都是“平淡无奇”的,那种“救火队员”看似能帮老板摆平很多事,实际上可能正是因为没有做好本职工作,才导致需要“救火”。当然,如果人力资源管理已经出现了问题,我们首先要做到及时纠正,壮士断腕,剜除“毒瘤”,将损失减少到最低。其次要彻底,不能拖泥带水,如果病灶没有完全根除,可能导致反复发作。第三要监控,此时没有病源,不代表今后不会生病,要不断监控可能出现的问题。

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